第 3 章 决策中的“直觉”与“第六感”（第6/9页）

我问了前参谋长联席会议主席约翰·沙里卡什维利（John Shalikashvili）将军同样的问题。他答道：“我不知道它是从何而来，但我觉得在我内心深处对于事情的对或错，甚至在我周遭的大部分人均提出不同意见时，我自有一种直觉或定见。我不知道为什么会这样，而我是否认为在我心里天生有那种直觉？不，我认为这种能力部分源于自信心：当一个人历练到一定程度后，自然就会发展与培养出那种本能。当我是一位中尉时，我从不知道那种东西的存在。那时无论长官说什么，我都知道那是对的。后来情况变了。现在我唯一能告诉你的是，我拥有的这种直觉是来自于信心。”

从我的访谈中可以明显看出，指挥官视察部队对其在决策中的“直觉”扮演着重要角色。关于美国在收复菲律宾的进攻行动中，当时担任远东战区对抗日本的第 8 军团司令罗伯特·艾克尔伯格（Robert Eichelberger）中将指出：“在马尼拉时，麦克阿瑟无论如何都静不下来。自从他的家人到达以后他都没有离开过该城市。他说他需要南方作战的“一个直觉”。因此，他在 4 月到距离首都东北方 32 公里远的马里奇那山谷（Marakina Valley）视察克鲁格的部队，该部队正与 3 万名躲在壕沟里的日本兵作战。6 月 3 日开始，他花了 12 天带领他的许多参谋登上“博伊西号”（Boise）军舰，展开他称之为第 8 军团战场的“伟大之旅”，最后参与了汶莱湾（Brunei Bay）的登陆。

当艾克尔伯格接掌第 8 军团时，他立即展开了视察并发现了令人担忧的现象：“部队的仪容很糟糕，士兵们留着又脏又长的胡子，衣服破烂，鞋子保养不佳或磨损。他们的日需配给严重不足，而且没有军纪或军中礼节……当马丁（Martin）跟我一起去视察一个团的战斗部队并观察他们应该要发起的进攻行动时，我们发现该团指挥部距离前线有大约 7 公里之远，团长与其参谋几乎没有从该指挥部位置往前视察过。

“部队沿着至前线的小径零散地聚集着，计划中他们应该是在进攻行动中，结果大家都在忙着吃东西及睡觉，在前线只有两个连的部分兵力，人数加起来有约 150 人。

“除了前线散兵坑里的 150 人之外，其余在该战场上的 2000 人也无法作为预备队使用——因为组织他们需要花 3—4 个小时，而后才能开始执行任何的战术任务。”

随着进攻行动的进行，艾克尔伯格对这些缺乏军纪与组织的部队进行了整顿，他描述了他如何了解其所负责的广大的作战区域：“到 4 月底，我变成了东方最忙的空中通勤者。第 8 军团在许多地方进行战斗，而我就像一位忠实的商业推销员，试图到各处视察我的部队。对我而言，飞机就像魔毯一样。我可以一早起床，7 点钟搭上飞机到马尼拉参加总部的会议，在日落之前回到我的办公室召开参谋会议。总是充满问题及矛盾的战场报告，常常困扰着必须作战略决定的指挥官们。拜飞机之赐，我可以快速地抵达莱特岛（Leyte）的绿色山脉，降落在三宝颜（Zamboagnga）、宿雾岛（Cebu）、内格罗斯岛（Negros），或是降落在棉兰老岛（Mindanao）地区 12 座临时草皮机场中的一两个简易机场，以便亲自了解战场上的状况，在 1945 年春天的 90 天中，我有 70 天待在空中。”

在朝鲜战争中避免美军战败的马修·李奇微（Matthew Ridgway）将军，认为其之所以能成为一位成功的领导者与决策者，视察部队扮演着非常重要的角色。“如果指挥官完全依赖他的参谋，他将打败仗，你必须与你的参谋保持最密切的关系，尤其是参谋长。但你下属的指挥官必须直接对其下级的主要指挥官给予指导。他必须亲临所属部队，到了那里他可以感觉及核对他自己原先对部队的印象。并且综合他在部队听到与看到的第一手资料及参谋所提供的报告。但有些指挥官因为过度依赖与信任参谋而导致仅能获得第三手的信息（当然在大部分时间里，有时可以获得第二手但绝不是第一手的资料）。就一个师级大小的单位而言，发生这种依赖参谋的情形是没有道理的。通常一次仅会发生一个危机，而除了极不寻常的特例外，师长都可以预料到并亲临指导。所以他应该在事情未发生之前就到那里，然后他可以掌握最佳时机，并在完全不干涉属下权责的范围内，尽可能地协助将问题解决。他可以在部属提出要求之前就先预知他的需要。”

李奇微将军坚定地说：“我不认为自己有在任何重要战斗上作过决定，除非展开行动时我正好在现场，或我已事先向我委任并熟悉的该任务指挥官咨询过，而他也已经熟悉此任务的状况。换句话说，当他认为有能力可以执行该项任务时，他就可以完成任务。现在如果你这样做了，加上知道该指挥官不会要求其部队去执行他自己没做过的事，那你就不会遇到挑战。”